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真功夫蔡达标:对抗西式餐饮

时间:2014-09-09 00:10来源: 作者: 点击:
寒意!如今,餐饮总裁兼董事长有着强烈的危机感。他的家乡东莞感冒了,这个以出口加工闻名的地级市,在金融海啸面前狠狠地打了个喷嚏,遭受打击的远不仅是制造业,甚至连蔡达

寒意!如今,餐饮总裁兼董事长有着强烈的危机感。他的家乡——东莞“感冒”了,这个以出口加工闻名的地级市,在金融海啸面前狠狠地打了个“喷嚏”,遭受打击的远不仅是制造业,甚至连蔡达标所处的餐饮业都感受到了寒意。真功夫在东莞的60多家门店,“几乎没有同比增长”。

“我们依旧会扩张,不但不裁员,还准备招人。”

但在经济危机面前,蔡达标毕竟还是幸运的。真功夫早已走出东莞,其门店如今已扩展到华东、华北。东莞一地的得失并不具战略意义,只是让他对金融危机更诚惶诚恐。

在过去一年来,花旗银行(NYSE:C)股价下跌了87.38%,而(NYSE:MCD)的股价反而上涨了1.7%,对于金融海啸,平价餐饮有着天生的免疫力。而2009年,蔡达标并不准备“刹车”,其向《投资有道》表示,真功夫起码会维持往年的增长速度,而往年这个数字为40%.

“华北和华东增长的比例会接近100%”,显然蔡达标觉得,金融危机将是真功夫拓展北京、上海市场的好时机。

米饭Vs汉堡

在东莞,蔡达标堪称异数。其出生的东莞长安镇,人称“东莞第一镇”。索尼、三洋、爱华、微软、戴尔、康柏、三菱等40多个国际知名品牌的产品在长安均有生产。区区一个镇的生产总值却占全国GDP的千分之一。但在“三来一补”盛行的东莞,蔡达标关注的并不是李嘉诚,而是今后的对手——麦当劳。

读中学时,蔡达标无意中读到一本名为《麦当劳的神话》的书,讲述了麦当劳是如何通过“标准化”,将美式迅速复制到世界各地的。麦当劳的神话深深吸引了蔡达标。

“我本人很喜欢吃,也很喜欢研究吃,闽南人很喜欢吃蒸的东西,不仅味道鲜美,而且能够保持食物的营养不被破坏”,更重要的是,蔡达标觉得,中国饮食里“蒸”这种烹饪方式具备可复制的潜质。

于是1994年4月,在东莞长安镇,一位痴迷中国功夫的东莞少年创办了一家“168蒸品快餐店”,店面面积仅有70多平方米,只有4名员工,主营蒸饭、蒸汤和甜品。“168”迅速得到了者的青睐,尤其是中午,来此用餐的货柜司机络绎不绝,卡车停在国道上排成了长龙,“168”也因此名声大振。

但一年后,当“168”蒸品店开到第三家店时,蔡达标却停止了扩张。“一开始,我就是准备开连锁店的”,单纯地多开几家分店并不是他想要的结果。开到第三家店时,蔡达标就发现管控力弱了很多,有时他自己还要亲自去顶岗位。而注重学习的蔡达标时刻考虑中餐如何标准化,甚至在参观一家毛纺厂时,还借鉴参考了毛纺厂的蒸汽设备,随后蔡达标找到了华南理工大学,与华工教授共同研发了电脑程控蒸汽柜,一举解决了困扰中式快餐多年的标准化难题。

“蒸饭是22分钟,鸡腿是蒸220秒”,通过精确到秒的制作流程,建立起中式快餐业后勤生产、烹制设备及餐厅员工操作的三大标准化运营体系,并一举解决了中餐标准化难题。与其他中餐厅相比,蔡达标的餐厅有两大优势;一是不再需要厨师,员工只要按统一要求,将中央厨房配送来的半成品放进蒸汽柜, 就能拿出香喷喷的饭菜;二是厨房面积被压缩到最小,真功夫的门店多集中在寸土寸金的商务区,厨房区域被压缩,而消费者区域最大化,将极大增大蔡达标的利润。

随后他将“168”更名为“双种子”,开始连锁扩张之旅,而他引进的第一批人才就是七、八个麦当劳的员工。

1999年,蔡达标终于走出东莞,进入广州、深圳。广州是 “双种子”进军大城市的第一站,而在那里,蔡达标面临着意想不到的困惑。在广州的商务区,“双种子”虽然很好,但房租贵,价格卖不上去,生意又主要集中在中午,利润率非常低。

面对困惑,2002 年蔡达标带领董事会三名成员自驾越野车,开始了一个多月的全国市场考察。在经过38个城市、近万公里的行程后,他得出了这样的结论——要从卖产品提升到卖文化。

“我们得研究客户喜欢什么东西”, 蔡达标觉得,如果说暗含“一路发”之意的168很受司机、业务员喜欢,“双种子”则寓意种子萌芽,好事成双,受到乡镇企业的喜爱。而一旦打全国市场,白领成为主要客户时,发现“功夫”文化受到更多白领消费者的青睐,所以取名“真功夫”,而“真”恰又和“蒸”谐音,“我要让大家知道,我们提倡的是一种健康生活方式”,蔡达标强调。

赶超麦当劳

2007年10月,真功夫迎来了快速发展的新契机。蔡达标宣布,引进今日资本、联动等两家商合计3亿元人民币的资金,并擂响向全国市场推广的战鼓。在引进投资后,蔡达标为自己定下的目标是打造一个中式快餐的第一品牌,向麦当劳、们发起挑战。

在获得风险投资的支持后,蔡达标首要的目标就是扩充规模。肯德基在中国的餐厅数量超过2000家,麦当劳餐厅数也超过1000家,而蔡达标给自己设定的目标是,餐厅数量超过麦当劳和肯德基。

鲜为人知的是,尽管身处金融危机,但真功夫内部正在推进一场“系统化”的深度改革。蔡达标明白,越庞大的连锁企业,越离不开“平台”的支撑。虽然金融危机是“现金为王”,但真功夫却在大笔花钱,不管是规模化的投入,ERP信息系统,还是引进专业人才的费用,日前,蔡达标还与其EMBA母校——中欧国际工商学院签订了500万元的特设课程项目。这一切的投入“都很贵,但都很值得”,蔡达标笑着表示。

蔡达标曾仔细算过,“系统化”的改造固然会增加短期成本,但随着规模的增加,成本逐渐被摊销。“连锁企业系统化后,费用一般会从3~5个点起步,会一直增长到6~10个点,然后随着规模的增大,再慢慢降到3~5个点。”

如果说,过去真功夫的标准化,还体现在烹饪流程的标准化,而如今在“系统化”的布局下,蔡达标正在逐步推进管理模式的变革。例如利用开发出的,对各分店业务流程做管控,所有分店的运营、成本、人员培训状况,总部全部可以及时掌控。

目前真功夫的员工总数已达到1.5万人,蔡达标觉得,必须让每一级员工都明白,“什么叫好,什么叫不好”。目前真功夫已引进“神秘顾客”调查,对全国各个餐厅 经理进行排名,并进行“末位淘汰制”。尽管最近蔡达标收到不少老员工对此的抱怨,认为系统化改革会让很多创业元老很难适应,但蔡觉得,“系统化”改革已不可避免。

“做改革是很难的”,蔡达标觉得,最辛苦的时间是2008年上半年,但如今已渐到收获时。“09年的效益肯定会比08年好”,蔡达标表示,随着规模效益的逐渐体现,真功夫的业绩也正在逐步释放。

而谈到酝酿中的上市计划,蔡达标表示,真功夫达到800家门店时,将是上市的最好时机。

运动蔡达标

蔡达标喜欢一切有刺激性的运动。

少年时,有一次在水库游泳时,蔡达标大腿抽筋了,在镇定后,他选择了一条水深但长度较短的路径,最终有惊无险,顺利到达水库终点。而在回去时,蔡达标却放弃了走稳妥的山路,依旧选择了原路游回去。少年对自己说,“既然我能在心理毫无准备的情况下游了上来,那么我一定能重新游回去。”

而在成年创业时,蔡达标也选择了一条挑战麦当劳的艰辛道路。甚至其亲手挑选的真功夫LOGO,也选用了一个出拳者进攻的姿势,它所传达的意义正是“不断挑战”。

在真功夫内部,宣扬的是一种“爬山”文化。尽管工作繁忙,蔡达标定期会和大家一起去参加富有挑战的运动项目。“我们会一起去蹦极,一起去爬雪山,也曾游过一个3公里的小海峡。”蔡达标觉得,真功夫有足够的勇气,足够年轻,也勇于接受挑战。

真功夫走的是一条前人从没走过的道路,蔡达标甚至有一种“蹦极”理论,他觉得,蹦极对增加员工凝聚力、挑战力有很好的帮助,在完成蹦极后,蔡达标会让大家写下各自对未来的预期,“当他们连蹦极都敢跳的时候,他们就会想,还有什么困难能难倒我呢?”

目前,蔡达标离设定的目标正在逐步拉近。在规模上,真功夫与麦当劳、肯德基的距离正在逐步拉近,1995年时,真功夫的门店只有麦当劳的百分之一,而如今只有三倍的距离;而在具体业绩上,真功夫在开设每家分店时,都会设定内部收益率(IRR)不得低于20%的目标,甚至已有少数单店的营收,超过相邻的肯德基、麦当劳。

“中式餐饮文化和西式餐饮的对抗,中式一定会赢。”蔡达标强调。

而谈到如今的金融海啸,喜欢F1,喜欢舒马赫,甚至还特意学过赛车的蔡达标表示:“赛车,通常弯道才是超过竞争对手最好的时机,但在此之前,你必须做好充足的准备。”显然,蔡达标觉得金融海啸正是那个“弯道”,而真功夫“完全有能力去把握这个机会”。

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“按照我们的经验,连锁企业一旦超过3家门店,就必须迈过”标准化“的槛;而下一个门槛则是30~50家门店,那时你必须品牌化,必须要有品牌的包装,将品牌化;而第三个门槛则在200家,必须实施”系统化“。我研究过很多行业,不管是做便利店连锁、餐饮连锁,他们一般都会在150到200家门店时,实施系统化的改革,而系统化改革的最难点,在于管理架构从直线式的到距阵式的转变。”

注:人均消费来自网数据真功夫与竞争对手比较

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