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全球吸管大王的“蚂蚁生存学”

时间:2014-09-09 00:10来源: 作者: 点击:
有谁能拒绝沃尔玛、、麦当劳、蒙牛这些行业大鳄的大订单?全球公司可以。 一笔大订单、二十个集装箱货柜,它却宁愿不接,反而去接三、五箱的订单,这是什么样的生意逻辑? 走

有谁能拒绝沃尔玛、、麦当劳、蒙牛这些行业大鳄的大订单?全球公司可以。

一笔大订单、二十个集装箱货柜,它却宁愿不接,反而去接三、五箱的订单,这是什么样的生意逻辑?

走进浙江义乌,这个控制全球一百七十万个小商品定价的超级商城,一家吸管公司正不断的在“吹”出吸管来。

一天做一亿根,一年产出四百三十四亿五千万根,双童日用品公司,是义乌最大的吸管公司,也是全球吸管大王;吸管价格,它说了算,而这家公司平均税后净利率逾10%,比同业高出一倍,秘诀何在?

关键是,它敢拒绝。在全球,肯德基、麦当劳每卖出一杯可乐就要搭配一根吸管;在大陆,蒙牛、伊利每卖出一个利乐包牛奶也要搭配一根短吸管,这些订单量惊人,双童,却敢拒绝。

见到了这家吸管大王的董事长,身手敏捷、骨瘦如柴,早年只是一个捡破烂的黑手,十六年前,他成立了双童,专门生产吸管兼顾内外销。

当时,生产机器不多的楼仲平,打败同业,接到了肯德基、麦当劳的大订单。接单量都是一亿根、两亿根起算。每笔订单的进帐,都能让他吃得很饱。但连续做了两年,他发现,无论怎么省成本、降利润,这些订单的毛利率都低到难以想像,一不小心都可能赔钱。

原来,跨国公司招标方式就是,一次发给几百家吸管企业,每家企业都发标书,最低价格、品质又要好的会中标。推算下来,他发现只有搭一个棚子、放两台机器,老板天天盯着,什么成本都省下来,只有这样才能产生5%利润。想扩充规模或是接其他不同的订单,就可能会陷入赔钱的状态。

细算这样的得失,大订单一笔就可以吃一年,赚钱不成问题,也不用忧愁下笔订单在哪,每年等着大厂招标,就有生意做,但想赚大钱很难,更别想扩充。一条两难的路,摆在楼仲平的眼前。

“不赚钱,不是我做生意的目标;不做大,也不是我经商的目的。”麦当劳、肯德基的标书又再发过来,楼仲平就干脆往垃圾桶里一丢,不理它了。

生存学一:挑小不挑大不接大单只接小单、急单

捡破烂起家的他,从这次经验,激发出他的蚂蚁生存法则:当自己太弱,对手太强时,既然打不过、无法抗衡,至少可以躲在洞里、缝里求生,因为大象再强也踩不死蚂蚁。于是,楼仲平向大象般的说“不”,改去找街边小超市、小酒吧、夜总会的生意,一路吃小订单,反而让双童成为全球最大的吸管公司。

楼仲平说:“我宁愿接小订单,也不接大订单,一个柜(货柜)可以抵上十个柜利润,单柜利润三倍以上。”如果被一笔大订单绑住,就永远无法吃到市场中的其他订单。 但这说来容易,真要做却很难。首先是生产线的弹性,楼仲平训练自己的生产线,可以同时生产三、五箱订单,也可以生产二十个货柜的出口急单。

秘诀在于,双童的生产线可以切块生产,一般工厂,一笔订单、一个生产标准走到底,在双童,一天八小时生产,一条生产线却有八到十份不同订单,执行八个、十个不同的标准。因此,双童生产线就好像电影院放电影,每个放映厅,衔接妥当每个标准、每根吸管的配方。

由于每个客户的要求完全不同,蚂蚁要有能力全天候、全球化作战,适应不同地区、不同顾客喜好的能力。例如美国客户比较挑剔,一个大箱子里面还装十个中箱、接着中箱子里面,再装十个长方形小箱子,小箱子里共十二包吸管,每包上面都要加装挂钩,方便美国售货员吊在超市货架上,而十二包吸管里,每根吸管又要加一个包装塑胶袋,让每一根吸管看上去都是好看、又食用安全。

这样繁琐的包装流程,双童的生产线都要能应付。当我们看着双童生产线生产完美国的订单;接着,马上生产第三世界国家的订单,东南亚、南美等国家的消费者不挑剔、一包吸管是一千支吸管,什么额外包装也没有,从繁杂到简单,双童都能应付。

所以,光是生产一百多种吸管,连同包装、原材料、塑胶袋的产品规格,楼仲平建立的资料就有五十张A4纸厚度,他土法炼钢出EMBA(高阶硕士在职专班)教的标准流程SOP。

只是这样,还吃不了市场里的小订单,蚂蚁雄兵的本事是能为小超市、小国家,甚至酒吧、夜总会等小客户客制化生产。走进双童的工厂内,一台吸管机器、一包PVC粉放下,十几米长的吸管,像一条长龙一样从机器中吐出,嗖!一下经过造型、冷却、切断、成型。指着这些机器,每天都要切换生产标准,不可能会有一笔订单能做到下班;甚至一百多台吸管机器同时嗖嗖的运转,吐出来的都是不同品种的吸管。

有适合吃红豆冰沙用的匙羹吸管、也有弯曲一百多节的咖啡店用装饰吸管,还有可分解的生物环保材质吸管,甚至可食用的印墨印字主题吸管,可根据客户不同需求写上不同的文字。为了应付不同客户的需求,双童一年可以生产超过一百个吸管品项。

吸管产线弹性大、规格多,楼仲平还有一个独特的规定:“最大一笔订单占所有产能的比率,不能超过5%,”楼仲平说,订单如果占营收比率过高,客户一杀价,毛利率也无法掌控了,因此,必须不能让一笔订单吃到饱。

街头出身的楼仲平,宁可像蚂蚁一样从地上慢慢捡东西。

甚至,他还把业务员分成接单、跟单、跑单三种形态,其中接单的业务员,成天在网路上找客户、找小单,专门在包括阿里巴巴、环球网等B to B网站。

接到客户后,跟单组就立刻接手,制定生产规画,包括原物料采购、外壳包装采购、生产线订单规画、生产线成本控制、任务分派。

小订单的蚂蚁雄兵生产方式,每块操作流程都要切割清楚,跑单组就负责掌握实际生产流程,追踪每笔订单在生产线的状况、质检、订货柜。为了应付小单、散单,为客户散装、拼货柜,摸准每一个客户需要的时间、喜好、交期,甚至明年流行趋势和流行色掌握。

这位黑手老板对于业务员的考核,还有一套独特的标准,分成利润、良率、产值、资金回笼、金等五个权重。其中最重要的是利润权重占到70%,简单的说,业务员必须承接高利润的订单,才能有奖金。

对比同业的利润权重只有30%、40%,量大的业务员还是可以赚到高额奖金,但对公司却未必是好事,楼仲平用一套跟同业完全不同的标准,让全员知道,掌握高利润订单才是公司成败关键。楼仲平从人性的角度,塑造了特殊的企业文化。

一九九九年之后,拒绝大厂订单的双童慢慢的坐大,二○○一年,中国大陆受亚太金融风暴的延后影响,大陆吸管公司因为毛利过低,纷纷亏损,索性恶性。双童乘机购并三十条生产线,一跃成为中国第一大吸管厂。

坐大之后,也就是两年后,双童回头做大客户──沃尔玛的订单,楼仲平笑咪咪说:“慢慢折腾、跟它(沃尔玛)磨,等到它着急的时候,主动权就在你这边!”原来跨国公司也有吸管供货量吃紧的状况;经常今天订,明天就要发出去。

于是,双童保持了30%的空产能,随时等着应付沃尔玛等大公司的急单,甚至仓库里常备十个远洋货柜吸管,给大公司应急。这时候,价格就不是大客户决定了,而是双童说了算。

双童,证明了,一门好生意其实不光只看订单的大小。它,就像蚂蚁一样,一小口一小口的吃,专挑街边的小超市、夜总会,最终小蚂蚁也能打败大象,成为全球最大的吸管公司。

小档案:双童日用品公司

成立:1993年

董事长:楼仲平

2008年成绩单:年营收约新台币7亿元

地位:全球最大吸管企业

(责任编辑:admin)
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