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互联网小规模创业团队如何成功?

时间:2014-09-09 00:08来源: 作者: 点击:
看到Instagram以10亿美元卖给Facebook,大家已经讨论一轮了,其中很多人很有感觉的是,创办人其实不会写程序,他当年还在NextStop是做行销人员,利用晚上学写程序;Instagram的成功,证明了

看到Instagram以10亿美元卖给Facebook,大家已经讨论一轮了,其中很多人很有感觉的是,创办人其实不会写程序,他当年还在NextStop是做行销人员,利用晚上学写程序;Instagram的成功,证明了网路最原生的小团队、小战线的全面成功又一次!

翻出六年前的旧文章,提到我一直相信的“网路就是要小”的做法,请见以下:

近二十年来,电子厂的价值链不断的切割、整合,譬如晶圆厂的出现间接促成了无晶圆IC设计公司的兴起,大家觉得IC设计公司已经尽量做到股本小、投资精简,但真正最精简的,其实是在最上层的所谓的"应用"(application)端。尤其是在网际网路受大众所拥抱以后,“软体”的成本愈来愈低、门槛也愈来愈低,下面的系统层层叠起,硬体因技术进步而得以压低成本,加上竞争削价,而软体则个个开放原始码且免费使用,于是产生了一个现象──

一个穷学生,竟可在几个月内学会写程序,然后不必筹资、不必登记公司、不必休学或辞工作,就可以开设一个“网站”,这网站经过网路特有的“网络效应”(network effect)竟让它很快拥有大量会员,接广告、收会员费,接着就有创投前来接洽,要求投资,并帮你找来专业经理人,稳定成长,最后卖给其他公司。

互联网奇迹到今天仍在发生着,包括YouTube、MySpace、Twitter,直到今年的Fubar、Yukou、FriendFeed…无论是从获利潜力、技术、与使用黏度,都让大公司准备争相买下,也非得买下不可──万一被竞争者抢去怎么办?

分析师曾针对Google去年财报提出质疑,人力成本是否太高?Google聘用人数,一年就多了一倍,许多是工程师,目前它旗下养了1万名以上的工程师,结果现在大家还是常常听到某某网站一年成长500倍,背后又是两个学生,然后Google正在与他们洽谈并购事宜,准备再另外花大钱予以买下。

这时候我们总会想问,那,Google的那1万名工程师到底在做什么?Google Labs也不断在推出新产品,其他大公司以及美国也有许多研究机构也不断的推出新创点子,结果,却都还是被手无寸铁、两袖清空的学生们,抢先做出一个网站,爆红世界。难道,当我们变成一间公司,就不可能再做出如同学生的新创产品吗?

于是,当我受征召来成立一间网络公司,我希望复制那些成功学生创业家在做的事。我将这么一个小而美的高效率创新团队称为“创办团队”(the founding team)。

“创办团队”紧抓着学生创业家的成功,因为他们有热情,所以不眠不休的克服万难把它做出来。因为他们不需要对谁报告,所以在几乎对市场直觉的情况下就将东西做出来。他们很着急,所以几乎没有任何调校之后就将东西直接推到大众面前。当他们起飞,他们甚至不知道其他竞争者也存在。他们甚至不知道他们打中了哪一个“甜蜜点”(sweet spot)。但他们做对一件事是当年2000年所没做到的,那就是快速架站、少人架站、坚持设好短期"停损点”、遗忘已付出的“沉没成本”(sunk cost),清楚的计算出"机会成本”(opportunity cost)。

“创办团队”的特色,可以分成几个要点更详细的说明:

第一,人员分配“多头化”:大家都是“头”,工程师为主,自己一人身兼PM,省下许多文件与沟通上的力气,加快开发速度,也促使技术人员自行思考并收尾、维护,这在真正的学生创办团队中通常是懂技术的"创办人”自己在做的事,但我们希望将创办人的灵魂架在技术人员身上,以求将这个团队的能量推升到极限。

第二,成本压低化:总体成本一定压低,在基本舒适的情况下,人员的薪资方面不压低,但找来的尽量都是初阶但有潜力者,对如此新型的团队模式较有感觉,并给其大量的机会来练功,在试了几次以后就可以成功。

第三,产品快速推出:缩短开发时间,将机会成本(opportunity cost)也计算在选项之内,绝不因为某个专案“看起来成功率很高”就不顾一切斥资投入;而产品开发并推出到市场后,也接受所谓的“沉殁成本”(Sunk Cost),已经走错的就全部认赔,立刻掉头,宁可求一个全新机会。这是经过网路历史一再重复的。

以我们自身的例子,目前所开发的自有产品中,Project Nancy、Project Canberra与Project Quixotic三个网站,都是在短短两个月期间,以三个工程师的力量所做出来的,而此后我们更将达到一年六~八个站的惊人开站速度,并备有简单的行销团队,“接”这些专案将它们推广到英语系、中文系的大市场。目前放眼全台湾甚至全亚洲的网站公司,没人以这样的“小团队、大格局”来制作产品的。

“创办团队”是很新的方式,在管理上来说,碰到过许多难题。其中之一,就是大部份的软体工程师都是学院派,写得一手流畅的程序语言,却没有兴趣在实务之后还自行研究“好玩的网站”。我们必须先让他们燃起基本的兴趣,以让他们再往前进一步,为了达到此点,公司必须设法营造出一个愉快的工作气氛,同时又要对其施加期限压力,达不到标准者立刻铁腕处理,以维持公司的“十人精兵团队”的轻盈。

接下来,制作简单网站,最忌讳就是内部太多声音,以致于做出来的东西“与初衷不对”。后来我们采用双轨解决方法,第一,采用"轮流当头制”,大家懂得互相礼让;第二则是速度快一点,在还没“想太多”时,网站已经全数完成,做出的东西就可以掌握到最原始的感动。

而我们也发现,美国那些学生创业家对于网站的热情,乃来自于“熟悉”。我们发现无法在台湾复制出硅谷,因此也适时作了转弯,适当的以台湾的网路市场为主轴,并且导入伙伴们自己的点子,带到公司制作。

最后,这么特殊的“创办团队”,目前也只有证明成功的运用在网路产业上面。网站通常巧妙的将“渲染力”嵌在当初的设计中,就像当初成功的“hotornot ”网站,寄给40个人之后,几周后达到二百万人的水平,以一传千、千传亿的速度出去。至于如何将“创办团队”的逻辑,从互联网转植到研究机构、公家单位、技转对象、外部合作伙伴,或企业内部创业等等,或许,也可以是下一个值得投注心力的研究题材。

(责任编辑:admin)
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